In meiner Doktorarbeit habe ich mich nun jahreslang mit der Frage nach mehr Qualität im betrieblichen Bildungsmanagement beschäftigt. Eins ist klar: Es geht nur, wenn ganzheitlich gedacht wird und alle Handlungsfelder professionell bearbeitet werden. Welche das sind und an welchen Schrauben Sie drehen können, lesen Sie kostenfrei in meiner Dissertation.

Meine Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Lernprozesse im Unternehmen professionell gesteuert werden können und wie über die Bildungsaktivitäten ein möglichst großer Nutzen für alle Beteiligten generiert werden kann. Die betriebliche Weiterbildung als Form der Erwachsenenbildung wird dabei klar aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive analysiert, natürlich unter Berücksichtigung des erwachsenenpädagogischen Aspektes.

Unternehmen als Lernort

Gleich zu Beginn meiner Beschäftigung mit dem Themenfeld wurde deutlich, dass es noch kein gefestigtes Verständnis von Bildungsmanagement als das Steuern von Lernprozessen im Unternehmen gibt. In den meisten wissenschaftlichen Texten geht es um Bildungsanbieter, also Firmen, die Weiterbildung als Dienstleistung am Markt anbieten. Meine Arbeit soll dazu beitragen, dass dem Bildungsmanagement der Weiterbildungsabteilungen in den Unternehmen mehr Beachtung geschenkt wird und dieses Handlungsfeld stärker als eigenständige Aufgabe in einem Unternehmen wahrgenommen wird. Deshalb habe ich gezeigt, dass die betriebliche Weiterbildung alle Anforderungen an ein Managementsystem erfüllt und als ein solches geführt werden sollte. Vielleicht beendet das endlich die unfruchtbare Diskussion um Sinn und Wert betrieblichen Lernens und trägt dazu bei, dass die Firmen ihr Bildungsmanagement strukturierter und systematischer betreiben. Schön wär’s!

Qualität mit Fragezeichen

Beim Versuch, Qualität zu definieren, wurde mir klar: Eine Sache gilt als qualitativ hochwertig, wenn sie die Erwartungen und Anforderungen an ihre Beschaffenheit und Funktionsweise erfüllt. Dazu müssen aber diese Anforderungen bekannt sein. Und das sind sie in der betrieblichen Bildung nicht. Über die Betrachtung von Teilqualitäten im Bereich Input, Prozess und Output der Weiterbildung sowie auf den Interaktionsebenen Makro-, Meso- und Mikroebene habe ich versucht zumindest einen ersten Anhalt zu finden.

Über Qualitätsmodelle zu gehen war ähnlich erfolglos. Wirklich zutreffende Modelle für Weiterbildungsabteilungen in Unternehmen gibt es nur wenige. Der Großteil der bestehenden Modelle fokussiert wiederum auf Weiterbildungsanbieter am Markt. Eine Übertragbarkeit von anbieterorientierten Modellen auf Bildungsabteilungen habe ich geprüft, sie ist aber kaum möglich und nicht zielführend. Um sicher zu gehen, dass nicht vielleicht doch bereits vielversprechende, bekannte und benutzte Managementmodelle bestehen, habe ich In einer Umfrage von 339 Personen dazu befragt. Die meisten Qualitätsansätze in der Weiterbildung waren den Befragten jedoch völlig unbekannt. Keines konnte in der Breite überzeugen.

Hier besteht also durchaus noch Luft, mit einem neuen Qualitätsmodell, das speziell auf das betriebliche Bildungsmanagement abstellt, Unterstützung, Orientierung und Ansätze zur Qualitätsverbesserung zu geben.

Subjektive Qualitätsurteile objektivieren

Zurück zur Qualität als Erfüllung von Anforderungen und damit als Werturteil eines Stakeholders, musste ich mich wiederum fragen: Wer sind eigentlich die Stakeholder betrieblicher Bildung? Auch dazu habe ich keine empirisch nachgewiesenen Erkenntnisse gefunden, auf die ich hätte aufbauen können. Darum habe ich in einer Stakeholderanalyse die konkreten Interessensgruppen betrieblichen Bildungsmanagements ermittelt und anschließend deren Anforderungen und Erwartungen untersucht. Im Fokus standen dabei die folgenden Akteure im Unternehmen:

  • Geschäftsführung,
  • Bildungsmanager/Personalentwickler,
  • Mitarbeiter,
  • Führungskräfte,
  • Betriebsrat und
  • interne Trainer.

Jetzt haben wir also die sechs wichtigsten Gruppen schwarz auf weiß. So können wir zielgruppenadäquate Strategien hinsichtlich Kommunikation und Einbindung entwickeln und deren Lernbedürfnisse besser berücksichtigen. Aber was wollen die denn eigentlich? Was brauchen sie, damit Weiterbildung wirklich gut wird?

Ich habe zehn Definitionen gelungenen Lernens, die von Bildungsanbietern für die Zertifizierung nach der Lernerorientierten Qualitätstestierung in der Weiterbildung (LQW) erarbeitet und veröffentlicht wurden, untersucht. Und tatsächlich: Alle Texte waren ziemlich ähnlich und stellten vor allem auf persönlichen oder beruflichen Nutzens der Weiterbildung ab. Es scheint also eine Art gemeinsames Grundverständnis von Weiterbildungsqualität durchaus zu geben.

Auch in der Literatur fand ich schon eine Menge an Qualitätskriterien in ganz verschiedenen Bereichen der Weiterbildung. Das reichte jedoch bei weitem nicht aus, also machte ich zwölf Interviews in zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen, immer in jeder der sechs Stakeholdergruppen. Die Interviews waren super spannend und ich danke hier noch einmal allen, die mir dort so offen und interessiert Rede und Antwort gestanden haben!

Die Auswertung des so gesammelten Datenmaterials erfolgte dann im Forschungsstil der Grounded Theory. Über das Kodieren nach festen Regeln konnte ich so eine Theorie generieren, welche Aspekte für die Qualität in der Weiterbildung besonders relevant sind. Dabei rückte ein Bereich ganz klar in den Mittelpunkt: Der Lernnutzen.

Lernnutzen als zentrales Konzept

Die verschiedenen Stakeholder erwiesen sich in meiner Auswertung als weit weniger wichtig als zunächst angenommen. Ich konnte keine Unterschiede in der jeweiligen Erwartungshaltung oder in den Anforderungen feststellen. Aber für alle waren Themen wichtig wie wertschätzende Kommunikation, eine aktivierende Art der Wissensvermittlung oder der Nutzen, den sich jeder davon versprach. Dieser nachhaltige Lernnutzen rückte dabei immer mehr ins Zentrum. Ich habe verstanden, dass beim Lernen im Unternehmen eigentlich nicht der Lernerfolg, sondern der Nutzen, der daraus für die Beteiligten generiert wird, entscheidend ist. Es geht nicht darum, ob etwas gelernt wurde. Es geht nicht einmal darum, ob es auch angewendet wurde. Sondern ausschließlich um die Generierung von Nutzen. Wie immer der auch aussehen mag. Monetärer Nutzen durch bessere, schnellere Arbeit, Statusnutzen durch eine Beförderung, sozialer Nutzen durch nette Gespräche im Kurs oder persönlicher Nutzen durch die Befriedigung von Neugier und Wissensdrang oder das Erkennen neuer Zusammenhänge.

Dieses Lernnutzenkonzept kann jetzt als theoretischer Bezugsrahmen für die betriebliche Weiterbildung fungieren, das deutlich macht, dass die Nutzenorientierung für die Beteiligten ein wichtiges Handlungsmotiv ist. Homo Oeconomicus auch in der betrieblichen Weiterbildung also. Und alle Themenbereiche, die sich rund um diesen zentralen Nutzen gruppieren, sind die neuen Handlungsfelder im Bildungsmanagement:

Lernnutzen Konzept

Der Fokus auf nachhaltigen Lernnutzen verdeutlicht, dass nur erzielter Nutzen ein Weiterbildungsengagement der Firmen rechtfertigen und nur erzielter Nutzen Lernprozesse bei den Teilnehmern in Gang setzen kann. Dieser Perspektivwechsel erlaubt ebenfalls eine Vielzahl weiterführender Überlegungen, zum Beispiel die stärkere Berücksichtigung der Lernrelevanz für den erwachsenen Lerner sowie einer nutzenförderlichen Umgebung nach der Bildungsmaßnahme. Die Lernkultur als Ermöglicher lernerorientierter Lern- und Anwendungssettings erhält noch größere Bedeutung. Die Fokussierung auf den Lernnutzen erlaubt es dem Bildungsmanagement, gezieltere Aktionen anstoßen zu können, die genau die Aspekte fördern, die tatsächlich für die Erfolgswirkung der Weiterbildung entscheidend sind. Die Personalentwicklung kann sich nun stärker den Nutzenvorstellungen zuwenden, statt nur die Zufriedenheit zu messen.

Die klare Ausrichtung am Nutzen der Weiterbildung ermöglicht zudem eine neue Zielkultur. Das Bildungsmanagement wird künftig nicht mehr an Budgets, der Anzahl von Kursen oder der Teilnehmerzufriedenheit gemessen, sondern am erzielten Nutzen. Dies setzt voraus, dass die Lernnutzentheorie im Bildungscontrolling aufgenommen wird, was hinsichtlich Messbarkeit und Bewertung großes Potenzial birgt – nicht nur für spannende Forschungsarbeiten, sondern für die Steuerbarkeit und Zielgenauigkeit der betrieblichen Bildung in der Praxis.

Set von Kriterien

Um das Ganze noch möglichst praxisrelevant zu machen, habe ich für jeden Bereich aus Theorie und Empirie über 100 Qualitätskriterien zusammengestellt. Das sind DIE Aufgaben für ein qualitativ hochwertiges Bildungsmanagement. Damit konnte (hoffentlich) ein großer Beitrag geliefert werden, um die Fragestellung, wann Lernen im Unternehmen wirklich „gut“ ist, zu beantworten, indem die Qualitätsdebatte nun eine empirische Fundierung erhält. Gleichzeitig habe ich mich um große Praxisnähe bemüht, damit die herausgearbeiteten Kriterien tatsächlich umsetzungsrelevant sind und bei den Personalern, die künftig damit arbeiten sollen, auch Anerkennung finden.

Und ich habe gezeigt, dass man den Großteil dieser Kriterien standardisieren kann. Eine QM-Norm für betriebliches Bildungsmanagement ist also durchaus möglich. Wünschenswert und seit langem fällig ist sie sowieso.

Für die Unternehmen ist das vorliegende Set an qualitätswirksamen Kriterien schon jetzt sofort nutzbar. Jeder Personalverantwortliche kann es verwenden, um seinen Status quo im Bildungsmanagement festzustellen, seine Arbeit zu reflektieren und zu optimieren.

Aber natürlich muss das Set noch weiter bearbeitet werden: kritische Prüfung, Validierung, quantitative Überprüfung, Ergänzung der Kriterien um eventuell noch fehlende Aspekte, Einbeziehung weiterer Facetten zum Beispiel aus produzierenden Unternehmen. Zudem muss nun noch weiter erarbeitet werden, wie die gesetzten Kriterien in den Unternehmen umgesetzt werden sollten.

 

Ihr Download:

Meine Doktorarbeit „Qualität im betrieblichen Bildungsmanagement. Stakeholder, Kriterien, Standardisierbarkeit.“ ist kostenlos online bei der Staats- und Universitätsbibliothek erhältlich. Viel Spaß beim Lesen und Weiterdenken!