Schneller, flexibler, agil: Das klassische Projektmanagement hat ausgedient. Aber wie funktionieren jetzt die neuen Methoden?

Wie sah Projektmanagement bisher aus?

Im klassischen Projektmanagement bestand zu Beginn des Projektes eine klare Vorstellung davon, was am Ende herauskommen soll und wie der Weg zum Ziel genau aussieht. Dabei wurde eine Projektidee über den gesamten Projektzyklus detailliert ausgeplant. Für alle Phasen wurden Arbeitspakete benannt, umfangreich beschrieben und einer verantwortlichen Person zugeordnet. Budgets und Personalressourcen wurden bis ins Kleinste eingeplant und freigegeben.

Die Pakete wurden dann in der zu Anfang festgelegten Reihenfolge auf einer definierten Zeitschiene bearbeitet. Häufig bestanden Abhängigkeiten, neue Pakete konnten oft erst gestartet werden, wenn das vorherige abgeschlossen war. Der Projektleiter hatte über alles die Kontrolle und musste in alle Änderungen einbezogen werden. 

Warum funktioniert das heute nicht mehr?

Im Zuge der Digitalisierung verändert sich die Unternehmensumwelt deutlich und tiefgreifender und dynamischer als je zuvor. Märkte und Kundenverhalten, Wettbewerber und technologische Entwicklung sind schwerer einzuschätzen und agieren kaum noch vorhersagbar. Diese hohe Unsicherheit erschwert das Planen in langen Projektzyklen, wie sie das klassische Projektmanagement vorgibt. Was man sich am Anfang eines Projektes gedacht hat, was man am Anfang erwartet hat, ist am Ende vielleicht schon wieder völlig überholt, veraltet oder ein anderer im Markt hat die Idee zwischenzeitlich schon umgesetzt. Das, was am Anfang mal geplant war, ist oft am Ende nicht mehr das, was benötigt wird. Oft besteht am Anfang eines Projektes nicht mal ein genaues Zielbild.

Wie ist das jetzt mit dem Agilen?

Der Charme agiler Projektmanagementmethoden wie SCRUM, KANBAN oder der Verbindung aus beidem – SCRUMBAN – ist nun, dass die Richtung des Projektes immer wieder überprüft und angepasst werden kann. Statt einer umfassenden Planung bis ins letzte Arbeitspaket wird im agilen Projektmanagement erst einmal nur eine grobe Richtung definiert. Die Ausplanung erfolgt dann erst nach und nach. Damit ist das Projekt wesentlich flexibler und kann sich viel leichter auf sich ändernde Rahmenbedingungen einstellen.

Der Umfang des Projektes und der Weg der Bearbeitung können immer wieder neu überprüft und angepasst werden. Die Kundenperspektive ist dabei entscheidend. Ist unser Projekt oder unsere Idee noch genau das, was der Kunde benötigt? Oder haben sich seine Präferenzen zwischenzeitlich verschoben?

Schneller auf die Straße

Im klassischen Projektmanagement war das erste sichtbare Ergebnis meist erst am Projektende zu bestaunen: die fertige Software, der neue Prozess, das neue Produkt. In volatilen Märkten ist das heute jedoch viel zu gefährlich. Zu leicht geht man dabei am eigentlichen Bedarf vorbei.

Stattdessen wird schon möglichst früh ein einfacher Prototyp entwickelt. Das kann tatsächlich eine sehr rudimentäre, stark vereinfachte Version vom avisierten Projektziel sein. Im Zweifelsfall eine handgezeichnete Skizze. Diese wird dann mit den wichtigen Stakeholdern wie Kunden, Geldgebern oder Nutzern besprochen, um deren Bedarf, Probleme und Herausforderungen gleich zu Beginn in möglichst großem Umfang einbauen zu können.

Mit den ersten Umsetzungsergebnissen wird dann ähnlich vorgegangen. Auch diese werden schon früh, vielleicht mit nur wenigen Funktionen veröffentlicht und den Nutzern vorgestellt. Nach und nach kommen dann weitere Anwendungen hinzu. Das Zwischenfeedback aus den ersten Verwendungen wird dabei im nächsten Produktionsschritt immer direkt mit eingearbeitet. In der Softwareentwicklung ist dieses Vorgehen schon ein alter Hut. Jeder ist die Updates bei IT-Programmen oder Apps gewöhnt. Neu ist, dass der Ansatz nun auch bei allen anderen Themen und Projekten verwendet wird, egal ob Prozessverbesserung, Entwicklung neuer Dienstleistungen oder der Konzepterstellung.

Neue Rollen

Bisher gab es einen Lenkungskreis, einen Projektauftraggeber, einen Projektleiter, Teammitglieder und Mitarbeiter. In einer agilen Vorgehensweise ändern sich diese Rollen entscheidend. Der Product Owner ist eben nicht mehr wie der Projektleiter für jeden Schritt verantwortlich und ist keine Überwachungsinstanz mehr. Im agilen Projektmanagement sind die umsetzenden Teams weitestgehend selbstständig. Der Product Owner trägt vielmehr die Projektvision ins Team, behält die Kundenanforderungen eng im Blick und sortiert die nächsten To Dos (Backlog). Ihm zur Seite steht vielleicht ein Scrum Master, wenn nach dieser Methode gearbeitet wird. Dieser ist eine Art Projektcoach und hilft beim Stakeholdermanagement, beim Einholen von Freigaben oder beim Initiieren eines Change-Prozesses.

Im folgenden Beitrag werden die Methoden SCRUM, KANBAN und SCRUMBAN vertiefend vorgestellt.

 

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